Abid Samali (Natixis Factor) : "Il faut mener une gouvernance non intrusive"

Technologie : Chief Data Officer chez Natixis Factor, Abid Samali a mené plusieurs projets de gouvernance des données dans les différentes banques françaises. Il participe à de nombres conférences internationales sur ce thème et a animé plusieurs séminaires à Londres, Dubaï, entre autres.

Chief Data Officer chez Natixis Factor, Abid Samali a mené plusieurs projets de gouvernance des données dans les différentes banques françaises. Natixis Factor s’adresse aux clients des banques du Groupe BPCE (Banques Populaires et Caisses d’Epargne), et déploie également son offre poste clients auprès de Natixis, de courtiers et à l’international.

Abid Samali (Natixis Factor) : "Il faut mener une gouvernance non intrusive" - 2017 - 2018

ZDNet : Quelles sont vos recettes pour réussir la mise en place d’une politique de gouvernance des données ?

Abid Samali (Natixis Factor) : "Il faut mener une gouvernance non intrusive" - 2017 - 2018Abid Samali, Natixis Factor : Il faut marier plusieurs ingrédients pour réussir cette recette. Le premier qui me semble extrêmement important, c’est le support au plus haut niveau hiérarchique du projet. C’est une clé de succès si on veut vraiment intégrer la gouvernance des données à un niveau opérationnel. Affecter des rôles et des responsabilités autour de la donnée et des processus ne suffit pas à garantir le succès du projet du point de vue opérationnel. Il peut tant s’agir d’un membre du board, le secrétariat général ou au CIO.

Il faut pouvoir s’appuyer sur cet appui hiérarchique fort qui va permettre s’assurer le succès du change management. Lorsqu’il s’agit du CIO, le projet est souvent considéré sous le dogme du CIO alors que la gouvernance n’est qu’en partie un projet informatique. Lorsque le projet est mené par des personnes en position transversale et non rattachés directement au board, le manque d’appuie peut s’avérer problématique. En règle générale, les projets qui réussissent sont ceux qui sont portés par les DG ou un membre du board qui est conscient des enjeux et qui ne pousse pas simplement l’entreprise à être compliant avec les réglementations mais qui pousse pour aller au-delà.

La gouvernance de donnée est-ce simplement une mise en conformité de la donnée ?

Des nombreuses grandes banques françaises où j’ai eu l’occasion de travailler, la gouvernance était souvent vue comme un dogme sans cette volonté d’aller plus loin. Ce que j’ai eu l’occasion de constater, c’est que les projets qui réussissent le mieux sont ceux qui sont allés au-delà de ce volet réglementaire et vont jusqu’à une partie dédié à l’étude d’opportunités, qui mettent en œuvre les règles de gouvernances afin d’améliorer les produits et services délivrés par l’entreprise, avoir une vision plus claire sur le modèle de risque.

Abid Samali (Natixis Factor) : "Il faut mener une gouvernance non intrusive" - 2017 - 2018

C’est en cela qu’il faut faire des contraintes réglementaires et de la gouvernance un vrai atout compétitif pour l’entreprise. Il faut toujours songer à ce que l’on va faire au-delà du volet compliance. En cela, je vois la gouvernance pas seulement comme des rôles et des responsabilités, mais celle-ci à de multiples aspects. Il y a une gouvernance de la donnée, des processus informatiques, de la mise en place de nouveaux produits, une gouvernance des data warehouse et plate-formes de données. Il faut mettre en place un moteur qui centralise toute l’information relative à la donnée afin de pouvoir aller plus loin.

Comment faire pour que les métiers adhérent à l’approche ?

De par sa transversalité, le CDO qui porte la casquette de porteur de la gouvernance de la donnée est souvent mal compris, notamment par la DSI. J’ai souvent moins de problèmes avec le métier car je viens moi-même des métiers, même s’il ne faut pas nécessairement généraliser.

Il faut mener ce que dans la littérature on nomme la gouvernance non intrusive. Si un CDO se présente comme un donneur de leçon auprès des équipes, personne ne va le suivre, notamment pas en France. Il ne faut pas se positionner comme donneur de leçon, comme celui qui va imposer son dogme mais plutôt s’informer sur ce que les gens font déjà avec la donnée et venir compléter les pratiques déjà en place. Il faut démontrer aux opérationnels que la tâche qu’ils assument déjà au quotidien peut être améliorée de telle ou telle manière et de leur démontrer les gains qu’ils vont pouvoir en tirer très concrètement. Dans le secteur bancaire, ce n’est généralement ni le middle ni le back-office qui pose de vrais problème face à la gouvernance de données, mais le front-office.

Ceux-ci n’ont pas de temps à consacrer à ce qui sort de leur approche purement commerciale et ils ne perçoivent pas de valeur ajoutée à court terme pour eux. Dans ce cas, il faut bien préciser les apports en termes commerciaux au quotidien pour les faire adhérer à cette approche. Dans un groupe bancaire, les premiers retours enregistrés après la mise en place d’une gouvernance des données ne sont apparus qu’au bout de 4 ans.

Quelles recettes avez-vous pu appliquer pour faire comprendre l’intérêt d’une gouvernance des données aux métiers ?

En tant qu’ancien broker/analyste, donc venant du métier, j’essaye avant tout de comprendre la problématique de mon interlocuteur, étudier son poste, les tâches qu’il doit accomplir, quel est son modèle de rémunération. De cette analyse, j’essaye de faire ressortir les points sur lesquels la gouvernance va représenter une valeur ajoutée pour lui.

Le rôle d’un CDO ou du responsable de gouvernance doit être transverse et il doit s’agit d’une personne qui a occupé ou été en rapport avec divers métiers de l’entreprise, une personne qui connaît aussi le monde informatique, les contraintes budgétaires et réglementaires. C’est uniquement comme cela qu’il pourra réussir sa mission.”

Quelle organisation adopter pour assurer la réussite de la stratégie relative à la gouvernance de la donnée ?

Dans la théorie, une organisation comprend énormément de rôle différents regroupés sous le terme de data Stewardship auquel je préfère personnellement l’appellation management de données. Ce qui est réellement complexe c’est l’intégration de ces divers rôles au sein de l’organisation opérationnelle de l’entreprise. Parmi ces rôles, il y a le global data owner, le propriétaire de la donnée, le data manager ou data steward. On a cherché à placer ce Data Stewart à mi-chemin entre le métier et l’IT, à l’image des Business Analysts or le Data Stewardship doit plutôt être vu comme une roadmap, une feuille de route à laquelle viennent s’insérer de nouvelles missions au fur et à mesure de la montée en maturité de l’entreprise vis-à-vis de sa gouvernance de la donnée.

Il faut commencer petit, se contenter dans un premier temps d’être conforme aux exigences réglementaires puis ajouter d’autres rôles à cette fonction. De mon point de vue, les rôles les plus importants sont celui de Global Data Owner, de Data Stewart et de Data Custodian dont le rôle est purement informatique et enfin le Data Operator, l’opérateur de saisie qui applique les règles relatives aux données. Le data office est pour sa part rattaché au CDO. Pour prendre l’exemple d’un grand assureur ce Data Office est directement rattaché à la DG et compte une centaine de personnes, avec une équipe dédiée à la gouvernance, une équipe pour le Data warehouse, une autre constituée de Data Scientists qui travaillent sur le volet analytique et prédictif et enfin une équipe dédiée aux projets transverses.

Pour que cela puisse fonctionner, il faut avant tout miser sur un positionnement transverse. Il faut être à la fois en contact direct avec les métiers et l’informatique. Le lien avec l’IT doit rester fort même s’il doit s’agir d’un lien fonctionnel et non d’un lien hiérarchique.

Face à l’ouverture des SI notamment vers les services Cloud, le monde des API, quel est votre rôle en tant que CDO ?

Lorsqu’on achète ou intègre de la donnée externe, on part généralement sur un mauvais postulat qui considère cette donnée comme viable. De ce fait, très peu de contrôles sont mis en œuvre sur ces données et c’est une approche que le CDO doit remettre en cause. Beaucoup d’entreprises du secteur financier notamment achètent des données externes sans appliquer de corrections basiques sur ces flux de données.

Si on prend l’exemple de l’Open Data. L’année dernière a été promulguée une loi qui contraint les administrations à publier leurs données en Open Data. Or j’ai mis beaucoup de temps à pouvoir exploiter les Open Data et les sources de données externes car le travail des Data Scientist dépend beaucoup de la qualité des données qu’ils vont analyser. Rien ne doit entrer dans l’entreprise tant que la donnée ne respecte pas les principes de qualité de base instaurés par le CDO, avec notamment une centralisation de l’ensemble des contrôles en un endroit unique, mais c’est complexe à mettre en place et c’est un challenge au quotidien.

Actuellement ce challenge ce limite à la partie réglementaire mais celui-ci va être amené peu-à-peu à croître dans tous les entreprises afin d’apporter de plus en plus de valeur ajoutée au business. La donnée en tant que telle ne sert à rien, ce qui est important, ce sont les Data Insights, l’information que l’on va tirer de ces données brutes.”

Abid Samali (Natixis Factor) : "Il faut mener une gouvernance non intrusive"

Source : L’article Abid Samali (Natixis Factor) : "Il faut mener une gouvernance non intrusive" >> est extrait de ZDNet

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2017-09-18T18:29:33+00:00

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